DX時代の勝ちに行く組織マネジメント

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リーダーシップの本質は普遍的ですが、その「振る舞い」の正解は今、劇的に変化しています。

「これまでのリーダー像が通用しない」「優秀なはずの人材が変革プロジェクトで壁にぶつかる」……そんな違和感を抱いてはいませんか？
良かれと思って発揮したリーダーシップが、なぜ空回りしてしまうのでしょうか？

変革期のリーダーが握るべきは、自分の中にある「正解」という手綱ではありません。
大切なのは、前提を疑い、チーム全員で課題に向き合い続ける「環境」をいかに作るか。

変革を加速させるために今、リーダーがアップデートすべき視点をお伝えしています。

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「成果」という言葉を聞いたとき、どのようなことを思い浮かべますか？
「こんな程度では成果とは呼べない……」と感じてしまうのは、成果とは「立派な結果を残すことだ」という思い込みがあるからかもしれません。

多くの組織では、成果に対して過度な期待を抱きがちです。
「誰もが認める実績」や「新しい価値の創出」こそが成果である、という認識に偏ってしまう傾向があります。

目標を達成する上で、そうした視点も確かに大切です。
しかし共創活動においては、「この取り組みをしたからこそ得られた小さな気づき」や「やってみたからこそ分かったこと」の積み重ねこそが重要です。
期待通りの結果が出なかったからといって、振り返りもせずに手法だけを見直すのは本末転倒ではないでしょうか。

共創における「成果」の捉え方について、一つの考え方をお伝えしています。

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代表者ブログ | 株式会社dazzly

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「対立」と聞いて、良いイメージを持つ方は少ないかもしれません。
しかし実際のところ、二人以上の人が集まれば、意見の違いは必ず生じるものです。
それにもかかわらず、「対立は悪いことだ」「波風を立てずに仲良くしよう」と、つい問題を先送りにしてはいないでしょうか。

たしかに対立している状態は心地よいものではありません。
しかし、「なぜ対立が起きているのか？」「前提のズレはどこか？」「どのような構造が原因なのか？」と一歩踏み込んで考えてみてください。

そこに目を向けることで、これまで見えていなかった事実に気づくかもしれません。
そしてその気づきこそが、成果を出すための極めて重要な鍵（ファクター）となります。

対立をどのように扱い、向き合えばよいのか？
具体的なコツを、お伝えしています。

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「チームとしての形を成していない」「チームで動けていない」

こうした声を聞くことは少なくありません。
では、チームが「機能する」とは、一体どういう状態を指すのでしょうか。そして、そのためには何が必要なのでしょうか。

機能不全に陥っているチームの多くには、決定的に不足しているものがあります。
それは、メンバーを「単なる作業担当」にするのではなく、明確な「役割」を与え、その役割に込めた「期待値」を伝え続けることです。

放っておいても自然に機能するチームは、まずありません。
また、言葉にしない期待をメンバーが自発的に汲み取ってくれることも、稀ではないでしょうか。

チームを機能させるために、どのような心掛けが必要なのか？
実践に向けた「小さな第一歩」を、お伝えしています。

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「共創」という言葉が浸透して久しいですが、その具体的なイメージを明確に持っている方は意外と少ないのではないでしょうか。
どこか「これまでとは違う特別なこと」や「大層なプロジェクト」というイメージを持たれがちです。

しかし、共通認識が曖昧なまま「セクショナリズム打破のために横断チームを立ち上げよう」としても、決して上手くいきません。
単なる「寄せ集め」や、単なる「共同作業」の域を出ない結果に終わってしまうからです。

なぜなら、横断チームを機能させるプロセスこそが共創そのものだからです。
同じ目的に向かい、成果を上げるために考え、行動する。これこそが共創の第一歩です。

「グループ（集団）」と「チーム」は、定義が全く異なります。
そして、チームは自動的に機能するものではありません。

真の共創を実現するための基礎知識と、具体的なアプローチについてお伝えしています。

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「事実と解釈を区別する」。非常にシンプルですが、極めて重要な概念です。

意識的にこれらを区別することで、コミュニケーションの質が向上し、不要な心配や取り越し苦労を未然に防げるようになります。
ただし、人間は無意識に物事を解釈してしまう生き物です。
シンプルではあっても決して「容易」ではなく、日常的に区別する習慣を身につけるには相応のトレーニングが必要です。

実践にあたって、どのような意識を持つべきか。
また、1on1面談などで具体的にどう応用していくべきか。

事実と解釈を区別することの大切さと、その具体的な実践方法についてお伝えしています。

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「部下の成長を願う」

メンバーを持つ身であれば、誰もがそう願うものですが、真の意味での「自律的成長」を促すことは容易ではありません。

一見「部下のため」と思える関わりであっても、その根底に、相手を自分の思い通りにコントロールしたいという執着が混ざり込んではいないでしょうか。
また、部下に対して「やらせる」「意識を植え付ける」「本音を引き出す」といった、自分を主語にした操作的な言葉を使ってはいないでしょうか。

内面に操作的な意図を抱えながら、表面上で「成長を願っている」という言葉を重ねることは、かえって信頼関係の破綻を招きます。
リーダーシップのスタイルの違いと、自律を促すために不可欠な「接し方の区別」について、お伝えしています。

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「真剣」と「全力」。似ているようで異なるニュアンスを持つこの言葉ですが、
「どこに集中すれば突破できるのか？という”力を入れるべきポイント”」の視点から捉え直すと、全く違った意味合いが見えてきます。

もちろん、どちらの姿勢も非常に重要です。

しかし、常に「全力」でいると、バーンアウト（燃え尽き症候群）のリスクが高まり、本当に勝負すべきところを見極められない可能性もあります。
とはいえ、常に力を抜いていては何も成し遂げられず、それこそ「ここぞ」というタイミングでも最高のパフォーマンスを発揮することはできません。

では、どうすれば「力を出すタイミング」を見極め、時に力を抜き、必要な時に120%以上の力を引き出すという、的確な判断ができるようになるのでしょうか？
真剣使いになるための重要なポイントを、お伝えしています。

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マネジメントとは、一見どうにもならないことを、なんとかして前進させること。
その役割を担うということは、日々起こる様々な事象に対し、悩み、考え、行動し、また悩むという一連のサイクルが繰り返されることを意味します。

そういった状況の中で、現在直面している問題が「本質的に上手くいっていないこと」なのか、それとも単に「自分の思い通りに行っていないこと」なのか。この区別が曖昧になってはいないでしょうか？

人と人が関わる限り、自分の思い通りにならないことは数多くあります。むしろ、それが常態です。
にもかかわらず、そこに囚われてしまうと、感情的になり、周囲が敵に見え、物事を前進させることが困難になってしまう危険性があります。

そうした事態を避けるために、そして、少しでも効率的に物事を前進させるために、知っておきたい区別についてお伝えしています。

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「こういう上司が理想だ」「上司とはこうあるべきだ」

こうした固定観念に縛られているのは、上司側だけではありません。部下側にも同じことが言えます。
特に近年、上司に対しての要求が増え続けている傾向にある、とも言われています。

要求をすること自体は問題ありませんが、高すぎる期待には注意が必要です。
「〇〇してくれて当然」「〇〇してくれるだろう」といった過度な期待を抱きすぎている場合、それは、上司ばかりを見て仕事をしているということにも繋がりかねません。

もちろん、上司が果たすべき役割は存在します。
とはいえ、部下は一方的にそれを待ち続けるのではなく、「自分がより良い仕事をするために、上司にどうサポートしてもらうか？」といった主体的な視点を持って考えた方が、結果として、より良い仕事ができるのではないでしょうか。

上司との関係性の理想的な在り方について、お伝えしています。

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